2005年10月22日这天，在“神舟六号”安全返回地面不到一周的时间内，中央、国务院总理同志到南京实地视察慰问了为“神舟”系列飞船作了大量直接间接工作的三家高新技术企业，中电电气是此行的首站。走进中电电气，关心企业未来的发展和技术进步问题，亲切慰问一线员工，给予全体员工亲切的关怀和巨大的鼓舞，这是中电电气的至高荣誉。中电电气该怎么样将中央巨大的鼓励转变成新一轮自主创新的动力？其实现途经有哪些？
熊彼特认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。当陆廷秀在十五年前排除众疑力推新品时，中电电气已悄然走上了自己的创新之路。在别的企业过渡迷信引进时，中电电气仍义无反顾地坚守自主创新。技术决定创新吗？显然不是，新产品、新方法、新市场、新原料、新组织……这些都是创新，难的不是技术，而是理念。正因为中电电气倡导创新，才重视技术、重视人才，才屡屡领先。对于创新而言，是技术重要还是理念重要，这是一个有趣的新议题。
从传统的制造业转型，走向高科技含量的太阳能电池的研发与生产，中电电气集团一步跨越了一个时代，一下子将中国的光伏产业带到了世界的最前沿。中电电气纵身跃居世界光伏产业的第一方阵，成为这一行业的技术领先者。中电电气进军光伏产业成功原因何在？光伏科技如何提升中电电气企业品牌的含金量？
从传统制造业跨向现代高科技行业，必然遭遇重重阻力，中电电气的成功转型有哪些经验可以借鉴？
迅速进入世界前沿领域，中电电气是否正真准备好，是不是能够把过去的竞争优势延伸到新的领域？自主创新是中电电气的骄傲，但是完全依靠自主创新会影响技术发展速度，如何协调自主创新和引进技术的关系？
自主创新存在广泛的含义，中电电气在所有的领域秉承创新理念，意在打造竞争优势。与“巨人同行”的根本目的是学习巨人、成为巨人。引进技术是需要的，但决不是依赖。技术能引进，技术创造新兴事物的能力不能引进，追求创新的理念不能引进。
创新已溶入了中电电气人的点点滴滴的工作之中。中电电气集团董事长这样说：“一个企业最重要的资本，不是金钱，不是设备，而是富有求新意识的员工。”中电电气最容不得因循守旧裹足不前的人，我们的动力就是拒绝平庸。只要对集团有利的想法，每个部门和员工都可以超越集团现有的规定，大胆去尝试，去做正确的事。
“颠覆过去，创造未来”。这是中电电气快速成长的一大秘诀。创新是一种资源，创新是活力的源泉。中电电气人正是高举自主创新之剑，不断的创新发展思维、创新发展机制、创新发展举措，培育核心技术，打造核心竞争力，实现了一次又一次的嬗变，从弱小走向了强盛。在科学的旗帜下，中电电气人没有干不成的事。
中电电气如何利用一切可通过的技术，增加新技术上的含金量，形成自己的核心技术？中电电气的核心竞争力有什么不同？
从2000年至今的六年间，中电电气创造了产值、销售、利税等主要经济指标连年翻番的业界奇迹。轻轻松松与美国杜邦联合，潇潇洒洒牵手光伏科技，高尖新技术强势推进……中电电气以惊人的“中电时速”快速完成了脱胎换骨的蜕变，仅用短短十五年的时间，跃上了一个崭新的平台，实现一个漂亮的跨越。
中电电气有着这样的工作条款:即做事三要求：目标、计划、时间推进表。成事五步骤：系统思考、大胆设想、不断尝试、及时修正、持续进步。在这些要求的带动下，中电电气成立国家级公司集团，只用了半个月时间；18000平方米单体现代化钢结构标准厂房从土建到竣工只用了68天；一个新产品的推出，一般企业要两到三年的时间才能逐步让客户接受，中电电气一周之内便通过四通八达的营销网络将信息传递至全国各地，让驻外办事处快速宣传至每一个客户；一个总投资9200万元的大项目，中电电气从立项到投产只用了3个月时间；5个具有国际领先水平、填补国内空白的新产品，中电电气从试制到通过鉴定一气呵成，仅用了半年时间，并且每年都有3个以上这样的重量级产品投放市场；在其他同行纷纷跟进生产他们的热门产品时，中电电气已早早地淘汰了它，别人还在生产第一代产品，他们已将第三代产品推向了市场……“中电时速”飓风般飞速前进的步伐，让众多习惯于稳打稳扎的企业家叹为观止。
“中电时速”带给中电电气人永远是领跑的成就感和追兵的紧迫感。中电电气董事长多次坦言：“速度为王”并不是中电电气人的独创，但这个从西方经济界引进的观点已融入了中电电气精神的主流。那么“中电时速”如何形成？其形成的必然因素是什么？保持“中电时速”要哪一些措施？
中电电气创造了超常规发展的奇迹，但是人财物等资源能否跟上发展速度，是不是真的存在发展真空，如何填补这些真空？
中电电气如何担当中国循环经济的先行者？中电电气集团一直有自己的发展信条，把“安全、环保、节能”作为企业追求最高价值准则，从创业初始就生产微波测碳仪到与美国杜邦合作生产SG10系列非包封、耐高温液浸变压器等一系列的绿色环保变压器，便开始了中国变压器绿色革命新纪元。与澳大利亚光伏研究中心七博士科学家团队联合进军光伏产业，续写绿色篇章。中电电气把造福人类的神圣责任，洒脱地溶进了“安全、环保、节能”这六字真经。
微波测碳仪：其基本功能是测量锅炉煤渣里未完全燃烧的碳含量，以此决定煤炭供给量，为我国许多火电厂节约大量的煤炭资源。
SG10型系列干式变压器：采用杜邦先进的NOMEX纸绝缘结构，有着完善的温度保护系统，为其安全运行提供了可靠保障，被列入2001年度国家重点技术创新项目和火炬计划项目。由于采用NOMEX纸绝缘新技术，该产品与中国传统环氧干式变压器相比体积缩小10％，节约铜材10％以上，不仅在制造、运输、存储时不会对环境能够造成污染，而且在运行时噪音低、损耗低、局放小、过载能力强，从技术的角度完全解决了寿命周期后铜、铁、硅钢等原材料的回收再利用难题，面对每年50亿之巨的干变市场，仅铜一项就可以为国家回收10亿元的不可再生资源；而且由于技术经济的考虑，国内还没有引进环氧干式变压器回收再利用技术，环氧干式变压器寿命周期后只能简单作深埋处理。从这个方面考虑，SG10型系列非包封线圈干式变压器还能为国家节约大量的宝贵土地，成为中国“循环经济”变压器的扛鼎之作，得到国家发改委产品创新奖励。中电电气于2001年向中国环境标志产品认证委员会提出产品认证需求，并直接参与了《HBC21－2003 环境标志产品认证技术方面的要求 干式电力变压器》标准的制定，于2003年8月6日在全行业首家获得中国环境标志产品认证证书，同时成为国内同行业中第一个荣获中国环境标志产品和ISO14001环境管理体系“双绿”认证的企业。
耐高温液浸式变压器：在SG10系列干式电力变压器取得巨大成功的基础上，继续秉承“科学创造奇迹，绿色造福社会”的理念，又隆重推出拥有自主知识产权的新一代城网专用变压器：耐高温液浸式变压器，创造出一个与干变和油变并列的第三品类变压器。该产品兼顾了普通油浸式变压器户外防护等级高和干式变压器防火阻燃耐高温（F级绝缘）的共同优点，在140％负载情况下可以安全运作3小时，在120％负载情况下可以常年安全运作,在长达40年的寿命周期内终生免维护，最大限度地减少和消除了电力隐患，大幅度的提升了城市电网的运行质量。而且它的绝缘系统使用与SG10系列变压器一样的NOMEX纸，在寿命期后可降解；绝缘液的成分为100%碳氢化合物，在自然条件下30天内可完全生物降解，寿命期后回收的绝缘液经过处理可再循环使用。中电电气正在向中国环境标志产品认证委员会秘书处提出种类建议书，准备申请Ⅱ型环境标志产品认证。在城网中普遍的使用耐高温液浸式变压器，将有利于迎峰度夏，减少因高温引发的变压器故障，大大改变目前的配变使用状况。
太阳能光伏电池：我国是世界上少数几个以煤为主要能源的国家之一。逐步优化能源结构、提高能源效率、发展可再次生产的能源，已成为中国可持续发展战略中必不可少的重要组成部分。同时，我国又是一个农业大国，８０％的人生活在农村，每年要消耗６亿多吨标准煤的能量，因地制宜地开发利用太阳能等可再次生产的能源，既可满足这些地区人民的基本生活需求又能改善生态环境。针对人们对绿色能源的渴求，2004年，中电电气与十五年来全球硅电池效率的世界记录保持者———赵建华博士合作，生产晶体硅太阳能电池产品，开发和生产高效率低成本大规模、大面积晶体硅太阳能电池。
荣获多项国家环境奖：中国环境标志优秀企业，中华绿色产品奖，国家环境友好企业等。面对诸多荣誉，中电电气怎么来面对社会赋予他们的荣誉？中电电气在循环经济方面的具体应用与发展的成功秘密在哪里？
“君子怀德，小人怀土”，孔子认为道德高尚的君子视野开阔、胸怀远大，考虑的是大局利益，而自私自利的小人则鼠目寸光、小肚鸡肠，看到的永远是自己眼前的小利。中电电气看到的不是如何在近期内获取暴利，而是关心全行业如何得到持续发展。循环经济必定主导未来发展，然而在目前客户以及社会还没有给予足够的重视和具体政策扶持的情况下，中电电气该怎么样进一步肩负倡导者的重任？ 环保是企业的责任，也是企业的“负担”，中电电气强调“绿色”会不可能影响他的竞争能力？
中电电气从始至终坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以产品销售为龙头，以质量为后盾，积极实施名牌战略，坚定走质量效益型发展道路，在激烈的市场之间的竞争中走出了一条以质量兴企、靠名牌发展的成功之路，使企业保持了较高的发展速度，得到了社会的认可。先后获得中国名牌、国家免检产品等荣誉称号。这对中电电气来说，是荣誉，但更是责任，标志着中电电气将进入新的战略发展阶段，对进一步巩固企业在中国变压器行业的龙头地位有着重要的意义。 中电电气的品牌战略是成功的，但是面对愈来愈激烈的竞争，怎么样保持和提升品牌的知名度和美誉度？如何把工业品的中国名牌、国家免检金字招牌发挥到日用消费品的地步？
传统变压器市场由油浸式变压器和干式变压器组成，中电电气以首台“纸”做的干式变压器瓜分干变市场，又用耐高温液浸式变压器蚕食传统油变市场，实现产业升级和自身超常规发展。最近两年又开始分拆舞台，进军矿用隔爆变压器、铁路牵引变压器等行业专用变压器市场；进军光伏产业，开发研制出N型电池，达到与常规丝网印刷工艺一样低的成本，并且保持比较高的转换效率，有可能将电池的效率提高到21％以上。专家觉得：光转换效率提高到20％以上后，生产所带来的成本将大幅度的降低，对太阳能的光伏利用将起着极大的推动作用，在传统应用的基础上将创造一个新的高效太阳能电池市场。市场细分的成功原因何在？如何进一步细分市场，确保成功？这种策略有哪些风险防范措施？
开辟新的目标市场需要战略眼光，科学决策可以创造新的发展机遇，但是，在瞬息万变的市场中，怎么样才可以降低不确定性、提高预测能力？
2004年5月，国家环保总局王玉庆副局长对参加《中国环境标志十周年庆典》的中电电气董事长陆廷秀笑谈道：“在北京的绿色鸡蛋都比普通的蛋贵，你们的绿色变压器是否也比其他变压器贵啊？”陆苦笑作答：“为了播种市场，引导消费，绿色成本我们自己内部消化了”。中电电气进入市场的第一步就通过产品低价战，象卖鸡蛋一样倾销产品，做到了全球干式变压器行业第一。2005年，面对硅钢片涨价的千载难逢机遇，中电电气适时提出“品牌经营，价值销售”，高价占领高端主流市场，转变客户群体。有趣的是，同时他们又把目前市面上光电转化率最高的太阳电池以普通价格在市场销售。低价，是因为有技术上的支持减少相关成本；高价，是因为有技术创造附加价值。中电电气应以什么样的身份出现在价格天平的两端？下一步又该怎么样去使用价格这把双刃剑？
价格战是一把双刃剑，用好了可以屡建奇功，用不好则会伤人害己。未来，中电电气该怎么样使用这把利器？
中电电气以信息化推动自主创新，全方面提升企业价值成效显著。分别荣获 “中国企业网站100强”、“中国制造企业优秀门户网站100强”、“最具行业影响力网站”、“最佳商务应用网站”、“最佳视觉效果网站”、中国企业信息化500强、电子商务单项奖；董事长陆廷秀获杰出信息化领导者。集团网站年访问量（2005）达到200万人次，网站日访问量创3万人次新高。
从传统制造业发展起来的企业何以如此重视信息化？何以成为信息时代的前行者？
在大量的市场无序竞争的大环境下，中电电气集团洞察发展的新趋势并发现趋势的改变，灵活的运用买卖趋势走出了一条成功之路。中电电气在关注、筹备光伏项目时，我国《再生能源法》远未出台，但中电电气瞅准了光伏科技领域，坚定地认为，我国虽然是发展中国家，但《可再生能源法》的出台是迟早的事情。正因为这种洞察发展的新趋势的远见，才牢牢抓住了政策机遇，使得中电电气成为2004年至今国内唯一光伏产业投产达产的公司。
进入光伏科技领域是明智之举，然而中电电气的成功已引起了普遍关注，可以预期这样的领域将有更多的进入者，中电电气怎么样保持先入优势，又怎么来面对后进者的后发优势？
通过“品牌的集中，品种的集中，传播的集中”，中电电气最终实现了以小搏大。从一个产品（SG10非包封干式变压器）的研发销售，到一个品类（Nomex纸绝缘技术系列绿色变压器）的建立，到中电电气集团企业品牌的全面提升，再到激活整个变压器行业，中电电气取得了全面成功。中电电气从名不见经传到行业领先，成功地实现了品牌延伸。国外出类拔萃的消费品公司有95%采用品牌延伸开拓产品，而我国许多企业却在品牌延伸中销声匿迹，这不得不令人深思。中电电气从生产干式变压器到跨入光伏行业，各种类型的产品齐头并进，已形成产品间相辅相成的局面。与国外成功案例相比，中电电气的成功对本土企业更有借鉴意义。
品牌延伸是具有挑战性的策略，如果没有充分准备，可能会作茧自缚。中电电气品牌已延伸到一个完全崭新的领域，当前是不是真的存在急需完善的环节？
迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中提出总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，这三大战略被企业家视为神谕，然而总成本领先与差异化间存在某些特定的程度的冲突，实践中往往顾此失彼。选择减少相关成本还是强调差异，是战略学家争论不休的话题。中电电气减少相关成本推出低价产品，投资技术开发差异化产品，这本是两个相互冲突的战略，中电电气却一起进行，并双双取得成功。可见，“鱼”和“熊掌”并非不可兼得，关键是怎么样处理二者关系。在战略选择和实施上，中电电气有许多值得探讨的做法。
中电电气的成本领先战略和差异化战略何以双双成功？二者之间的矛盾是被真正调和，还是被暂时隐藏？未来怎么样保持成本领先和差异化的平衡？
纵观位居世界500强的制造企业，每一家公司都有强劲的制造能力作后盾。真正的制造商品牌，其根基必在制造环节，只有拥有具备竞争优势的制造能力，才能打造出长盛不衰的品牌。至从Skinner在1969年发表了《制造——公司战略缺失的一环》后，人们开始关注竞争优先权。竞争优先权是获取竞争优势的重要手段，公司能够以一种竞争优先权作为手段采用单一制造战略，也可以以同时关注几种竞争优先权实施混合制造战略，但制造战略的目的只有一个——为企业获取长期竞争优势。对于制造企业来讲，将品牌的支撑点放在制造领域是必然选择，也是最佳选择。因此，通过制造能力创造竞争优势，是制造企业树立品牌的优先考虑途径。中电电气集团从成本、质量、履行交货和柔性四个方面发展竞争优先权，成功地打造了行业品牌。
同时发展四个竞争优先权，会不会相互牵制？应不应选择一两个竞争优先权为主要发展方向？
在中电电气集团，没有一个人会抱怨自己怀才不遇，因为企业多年来秉承着一条重要的人才观——能力有多大，舞台有多宽。在这个推崇儒家文化的企业中，员工坚信“不患人不知，患其不能也”，他们不担心自己的才干被埋没，而是怕自己不存在能力承担任务。中电电气集团的人力资源管理系统偏向于Delery和Doty（1996）的内部系统，内部有通畅的职业发展通道，企业为员工提供大量的培训机会。培训覆盖全体成员，包括正式上岗引导培训、员工在职能力发展培训、后备经理人开发培训、中高层能力发展培训等等。中电电气最常使用的培训方法有课堂讲授法、分组讨论法、角色扮演法、录音对话法、个案法、座谈法、业务对策法、自学法、个别辅导法、户外拓展法、情景训练法和脑力风暴法，在各种各样的培训中，员工不仅加深了学习印象，还对学习产生了浓厚的兴趣。在完善的培训体系下，中电电气的员工“不怨天，不尤人，下学而上达”，不会抱怨没机会大展拳脚，而是坚信通过不断学习才能把握机会。在中电电气已形成了“仕而优则学，学而优则仕”的氛围，员工深信要有所作为必须不断学习，学到新知、提高技能方可在工作中得心应手。中电电气集团正积极创建学习型组织，员工间也掀起了日益高涨的学习热潮。
培训有利于提升员工绩效，但也增加了员工跳槽的砝码，如何避免培训工作是为“他人做嫁衣”？
在竞争日益激烈的市场环境中，企业要生存和发展就一定要具有比别的企业做得更好的特殊能力，而这种能力就是企业的核心竞争力。企业的竞争力体现在多方面多层次，而能成为核心的竞争力，必须有助于实现顾客关心的核心价值、令竞争对手难以模仿、可支撑企业逐步发展，而且是企业其它能力的统领。在差异化缩小的今天，以企业文化作为制胜的核心竞争能力具有突出优势。但是，并非所有的企业文化都能为公司可以提供源源不断地竞争力。企业文化可作为核心能力，应该至少具备两个特征：第一，该企业文化能为公司能够带来持续发展的竞争能力；第二，该企业文化有充足的独特性。“颠覆过去，不停地改进革新”是中电电气文化最大的特色，引领企业走出了自己的创新之路。“创新”是中电电气的核心价值观，“科学创造奇迹”是中电电气理念，“用技术创新阻隔竞争对手”是中电电气的技术观……正是“不停地改进革新”的文化引领企业颠覆过去，屡铸辉煌。
“颠覆过去”可以让未来的路更宽，但可能会造成历史资源浪费。在开拓视野的同时，如何有效地利用已有资源？
翻开精美的《中电电气》杂志，“中电之星——Star of CEEG”赫赫现于核心版面。谁是中电的Star？在连续的彩色页面上，详细地介绍了这些明星平凡的生活和不平凡的事绩。这些明星不是高层领导，也不是技术骨干，而是那些在岗位上勤勤恳恳、默默无闻的普通员工。精益求精的绕线工、勤奋好学的焊工、善于钻研的装配工、一丝不苟的发货员……他们都是中电电气的明星。他们并没做出什么杰出的贡献，只是用心完成每一项工作，正是这些任劳任怨的普通员工才让中电电气成为行业的明星。中电电气不会忘记这些普通人，也要让他们成为公司的Star。在获得“中国优秀企业内刊特等奖”的《中电人》报纸上，在评为“中国企业网站100强”第11名的CEEG网站上，随处能够正常的看到平凡员工的平凡故事，企业用评星的方式鼓励员工。“中电之星”激励员工努力工作，主要缘于以下三个原因：第一，任何一个人都有机会参加，无论你在多么平凡的岗位，都有机会成为企业的Star；第二，任何一个人都可以监督和评选，有关Star的故事和成绩会在企业刊物和网站上公布，如果有意见，员工可以在刊物和网站上发表言论，他们的声音直接决定着下一次明星的评选；第三，明星也是普通人，所有的Star全是身边的普通员工。在中电电气，评星活动已受到员工的密切关注，并正激励着员工努力工作。
让员工成为“明星”可以极大地激励员工工作热情，但是，“明星”员工能否保持原有心态继续在原有岗位努力工作？公司该怎么样面对“明星”员工？这是一个所有员工都关注的活动，如何让所有员工认同评选标准，加强评选的公开性和权威性？
2005年9月，中电电气对内部员工对了一次匿名调查，目的是认识真实的中电电气。调查的最终结果显示，中电电气在团队文化、灵活文化、市场文化和层级文化四个方面的得分分别是22.2分、28.6分、26.5分和21.7分。灵活文化的得分非常高，超出同类公司许多，表明企业有很好的创新氛围。同时，还调查了员工对公司的感受，在“我的工作给我提供了个人负责任的机会”、“在公司中有创新的自由”、“本公司的协作精神较强”、“能就本公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论”、“我的工作能提供发展提高的机会”和“我的工作提供了自我表现的机会”等方面评分最高，表明企业来提供了很好的个人发展平台，员工可承担责任、自由表现。公司创造了自由、和谐的氛围，有利于激发创新。在回答“最喜欢本公司的是……”时，67%的人提到企业的创新文化，分别从不同的层面表达了自己的观点。在回答“最希望改变的是……”时，25%的回答是“无”；37.5%的回答与企业制度有关；剩下12.5%的回答基本是与个人情况相关。
企业调查可以认清企业的现实情况，有利于未来工作改进。这样的调查应该继续开展，但怎么样才可以保证新的调查真实、有效？您认为可以针对企业的哪一些问题进行专门调查？
中国已步入品牌时代，客户挑剔的眼光迫使商家比以往任何一个时间里都更加珍爱品牌。在竞争非常激烈的品牌战中，中电电气脚踏实地走自己的品牌之路，成为名符其实的中国品牌。中电电气的品牌之路可分为四个阶段：品牌启蒙阶段（1990—1992年）、自创品牌阶段（1993—2001年）、品牌竞争阶段（2002—2003年）和品牌国际化阶段（2004— ）。中电电气的品牌发展主要有三条重要经验：第一，有强烈的品牌意识。从陆总接管公司开始，一直怀着强烈的品牌意识，最终率领企业从弱小走向强大。第二，全面进行品牌管理。品牌管理存在于研发、生产、销售、宣传和公关等环节之中，通过管理人员实现管理品牌，以文化为软载体，渗入企业方方面面。第三，品牌战略灵活而有远见。站在战略高度，洞析复杂多变的竞争环境，结合企业现实，制订具有发展前途的品牌战略。注意加强企业柔性，当发生明显的变化时，能及时作出调整战略和战术。
品牌之路充满喜悦与艰辛，中电电气品牌来之不易。已进入品牌国际化阶段的中电电气，该怎么样在世界舞台上演绎自己的品牌？
请有意参会的嘉宾可选择上述主题或结合自己研究兴趣，对中电电气集团进行案例分析或评论，企业详情请登陆中电电气集团网站(查看，或向集团文化传播中心(电话 陈洁、罗韬)索要企业资料。。
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